In het menselijk brein zijn allerlei mechanismen aan het werk die het ons makkelijker maken beslissingen te nemen. Over het algemeen werken deze automatismen perfect. Maar soms lijkt het wel alsof wij geblinddoekt zijn. Het zou beter zijn om nog een keertje bewust na te denken. Hoe zit dat? En wat kun jij er mee?
Het dilemma
Stel jezelf de volgende situatie eens voor. Je bent manager van een afdeling en je hebt de leiding over een tiental medewerkers. De verhoudingen zijn uitstekend en je kunt met iedereen goed opschieten. Op een kwade dag krijg je bezoek van de hoogste directeur binnen jullie bedrijf. Enigszins verbaasd – zo vaak komt het niet voor dat je de kans hebt met hem onder vier ogen te spreken – bied jij hem een stoel aan.
Na een korte stilte maakt de directeur de reden van zijn komst duidelijk. Het gaat niet zo best met het bedrijf. Hij zegt:
“Er zit teveel vet op onze botten. Onze organisatie is over-staffed. Het overtollige vet moet worden weggesneden.”
Hij vertelt wat jouw rol zal zijn. Hij heeft besloten dat 20% van de medewerkers moet afvloeien. Het is jouw taak twee medewerkers uit te kiezen. Jij krijgt de loodzware taak ze te vertellen dat het over twee maanden einde oefening is. Je begint tegen te sputteren en vertelt dat u echt niemand kunt missen. Na enige discussie vertelt de directeur:
“Dit is mijn besluit en jij moet het uitvoeren. Het is slikken of stikken!”
Wat doe je? Ga je rebelleren of ga je schoorvoetend akkoord en vel je zelf een Salomonsoordeel?
Een keus met verschrikkelijke gevolgen
Voordat je antwoord geeft, raad ik je aan eerst dit artikel verder te lezen. Het is de eerste dag van September in 1987, plaats van handeling een spoorweg in Concord, Californië. Het Amerikaanse leger heeft het plan opgevat via het spoor wapens te transporteren die bestemd zijn voor de oorlog in Nicaragua. Enkele vredesactivisten hebben hiervan lucht gekregen en besluiten zich vast te ketenen aan de rails.
Uiteraard waren de demonstranten er van overtuigd dat ze met hun actie het verfoeide transport konden tegenhouden. Maar ze hadden niet gerekend op de ploeg die de trein bestuurde. Voor de volledigheid: dat waren gewone burgers en geen militairen.
De ploeg had van hogerhand de order gekregen door te rijden. De trein reed in volle vaart in op de drie demonstranten die zich aan de rails hadden vastgeketend. Uiteindelijk lukte het twee activisten om zich op tijd los te maken van de rails. De derde demonstrant, ene meneer Wilson, was minder gelukkig en verloor zijn benen.
Het militaire EHBO-team ter plekke stak drie kwartier lang geen vinger uit naar de zwaargewonde Wilson. Meneer Wilson kreeg uiteindelijk hulp van een door zijn collega demonstranten inderhaast opgeroepen ambulance.
Het merkwaardige van dit incident is dat de bestuurders van de trein de heer Wilson later een proces aandeden vanwege de geestelijke schade die ze hadden opgelopen door het voorval. Meneer Wilson gaf ze niet eens ongelijk!
Rechtvaardiging?
Op zich is er voldoende rechtvaardiging voor gehoorzaam gedrag. Het is ons met de paplepel ingegoten. Ons hele bestaan is gebaseerd op gehoorzaamheid. Het alternatief zou anarchie zijn. Bovendien zijn er sancties voor degenen die niet willen luisteren. Denk je ook eens in wat er zou gebeuren als we alle opdrachten in twijfel zouden trekken. Het wordt een puinzooi. Toch zouden wij mogen hopen dat in sommige gevallen mensen op zijn minst het oordeel van hun meerderen in twijfel trekken. Soms kan zoiets levensreddend zijn.
De piloot die de KLM Jumbo (747) bij de grootste ramp uit de luchtvaartgeschiedenis op het Spaanse eiland Tenerife (27 maart 1977) bestuurde was duidelijk een autoriteit. In de periode voor het ongeluk had hij jongere piloten getraind en acteerde hij onder andere als luchtverkeersleider. Zijn foto stond ook op de brochures van onze nationale trots. Een belangrijke oorzaak van deze ramp was de vertraging die men had opgelopen. Het was chaos op de luchthaven vanwege de enorme drukte. Men had haast om te vertrekken. Daarnaast was er een dichte mist die over de startbaan hing. Daardoor was er onvoldoende zicht.
Achteraf werd bekend, via de cockpit voice recorder, dat de tweede piloot aarzelingen had bij het in gang zetten van de jumbo jet, maar deze niet duidelijk durfde te uiten. Hij protesteerde een beetje zwakjes met:
“Maar dat andere toestel is dat wel van de startbaan?”
In eerste instantie luisterde de gezagvoerder nog, maar hij had haast en besloot toch het toestel in beweging te zetten. Daarna was alleen nog maar het bulderen van de motoren hoorbaar en de vreselijke geluiden van de crash.
Het gevolg was een enorme ramp. 583 Mensen kwamen om. Dit ongeluk is bepaald geen uitzondering op de regel. Het is veel vaker voorgekomen in de luchtvaart en ook elders. Sommige medische missers zijn te verklaren vanuit de autoriteit van chirurgen wiens kundigheid niet in twijfel wordt getrokken, ondanks het feit dat hun opdrachten pertinente blunders zijn.
Jong geleerd
Het punt is dat mensen van jongs af aan leren te gehoorzamen, vaak zonder opgaaf van redenen. Bovendien hebben wij er baat bij ons te conformeren aan mensen met een hogere autoriteit dan de onze. Als deze autoriteit ook nog de verantwoordelijkheid op zich neemt, schakelen mensen gewoon hun denkvermogen uit en doen ze wat ze wordt gezegd.
Toch zou het productiever zijn als mensen doorhadden wanneer het niet goed is opdrachten van superieuren uit te voeren. Na de ramp op Tenerife is er in de luchtvaart veel veranderd. Daar werd Crew Resource Management (CRM) ingevoerd. Het heeft er toe geleid dat de luchtvaart een stuk veiliger werd.
Niet blind gehoorzamen
Vraag jezelf eerst af:
- Is deze persoon werkelijk een autoriteit?
- Is hij de juiste persoon in deze situatie om een waardevol oordeel te vellen?
- Zijn er bewijzen die het oordeel van deze persoon ondersteunen?
Kortom: je kunt veel onheil voorkomen door jezelf enkele simpele vragen te stellen. En nu nog eventjes terug naar de situatie aan het begin van dit artikel. Wat zou jij doen als je de opdracht kreeg twee goede mensen te ontslaan? Ik vermoed dat veel mensen, zij het schoorvoetend, de opdracht zouden uitvoeren.
Wat doe jij met deze wetenschap?
Misschien vaag jij jezelf nu af:
“Dat is allemaal leuk en aardig, maar wat kan ik er mee?”
Heel wat! Als het je lukt om jezelf te positioneren als een expert in je vak, dan kun je van soortgelijke effecten profiteren. Kijk bijvoorbeeld eens naar jouw LinkedIn profiel. Kom je over als een expert? Toont jouw profiel wat je hebt bereikt en waarover jij kennis hebt opgebouwd. Post interessante berichten.
Zorg dat jij alles weet van de branche waarin je werkt en wat jouw klanten bezighoudt. Stel daarover ter zake doende vragen. Zorg voor een logische structuur.
Tip. Lees het artikel over de bekende SPIN-vragen Het is een manier van vragen stellen die je de klant zelf laat vertellen waarom hij jouw product of dienst nodig heeft.
Jouw bedrijf kan zichzelf ook positioneren als een prachtige bron van kennis. Dat is prima mogelijk via de website en het aanbieden van white papers/tipboekjes of boeiende webinars.
Nog een simpele truc: ben jij ergens in gespecialiseerd? Spreek dan af dat jouw collega’s, wanneer ze klanten naar je doorverwijzen zeggen:
“Dat is onze expert in …!”
Er zijn natuurlijk ook nog tal van andere manieren om autoriteit uit te stralen. Denk bijvoorbeeld aan kleding. Een net kostuum met stropdas of een mantelpakje geeft toch een hele andere uitstraling dan bijvoorbeeld sneakers en een spijkerbroek (alhoewel die laatste wel veel lekkerder zitten). Bedenk ook dat zichtbare tattoos, alhoewel tegenwoordig heel modieus, niet ieders smaak zijn.
Subtiel pronken met je eigen veren. Heus dat werkt!
Correctie op het oorspronkelijke artikel
In een eerdere versie van dit artikel haalde ik de beroemde experimenten van Stanley Milgram aan. Deze experimenten zijn in tal van handboeken beschreven. In een van zijn experimenten moesten proefpersonen anderen vragen stellen en als de antwoorden fout waren moesten ze deze mensen (hun slachtoffers) elektrische schokken toedienen. Ze kregen die opdracht van een man in een witte jas. Die deed zich voor als leider van de test en positioneerde zichzelf als een geleerde en dus als een autoriteit in zijn vak.
Velen zouden zijn doorgegaan totdat ze een dodelijke dosis hadden toegediend. Het “slachtoffer” was weliswaar een toneelspeler, maar dat wisten de proefpersonen niet. Ze konden deze toneelspeler ook niet direct zien. Het was opmerkelijk dat zoveel mensen (in diverse landen) bereid waren om zover te gaan.
Later kwam er flinke kritiek op het werk van Milgram. De gehanteerde methodiek zou niet deugen en Milgram heeft lang niet al zijn experimenten, die een veel genuanceerder beeld gaven wereldkundig gemaakt.
Hij zou alleen die experimenten hebben gerapporteerd die zijn gelijk bevestigden. In deze niet gepubliceerde experimenten stopten de proefpersonen zonder uitzondering na een aantal aansporingen om verder te gaan.
Maar dat is niet de enige kritiek. Ging het wel over gehoorzaamheid of identificeerden de proefpersonen zich met de proefleider en zijn onderzoek? Je kunt hierover meer te weten komen via de volgende artikelen: