Over het algemeen leeft het idee, vooral in de commercie, dat men met beloningen de prestaties van medewerkers bevordert. Soms ziet men het zelfs als een noodzakelijke voorwaarde om verkopers aan te zetten tot werk. Want er heerst angst dat verkopers zonder financiële prikkels de kantjes er bij aflopen. Berusten deze gedachten op waarheid of fictie?

Gedragswetenschappers hebben zich grondig verdiept in het fenomeen ‘motivatie’. In de zakenwereld veronderstelt men dat de regel “als je wilt dat mensen beter presteren, moet je ze hoger belonen” algemeen geldt.

Gedragswetenschappers hebben echter in talloze experimenten het tegenovergestelde aangetoond. Als je mensen beloningen geeft, presteren ze op het intellectuele vlak slechter. In een aantal experimenten moesten proefpersonen bepaalde problemen oplossen. De proefpersonen werden verdeeld in groepen:

• zonder beloning,
• met een matige beloning en
• met een hoge beloning.

Steevast presteerden de proefpersonen met een hoge beloning minder dan personen die matig of niet werden beloond voor hun inspanningen. Hoe zit dat?

Wat veroorzaakt de slechte prestaties?

Het was zonder enige twijfel waar dat mensen die een hoge beloning in het vooruitzicht werd gesteld harder werkten. Ze beten zichzelf hardnekkig vast in hun taak. Ze werkten soms zelfs als bezetenen, maar helaas schoot het nadenken erbij in. Er trad een soort bewustzijnsvernauwing op. De vlam van de creativiteit doofde.

Ook verkopers zijn soms zo gefocust op hun doel dat ze stoppen met nadenken. Managers en verkopers concentreren zich eenzijdig op het doel en vergeten wat ervoor nodig is om de bal in het doel te schieten. Neem het ze eens kwalijk. Vrijwel alle opgelegde doelstellingen zijn kwantitatief en op prestaties gericht.

Er is minder aandacht voor effectieve methoden en technieken. Men neemt te weinig tijd voor experimenteren en bijleren. Want dat kost tijd en dus gaat het ten koste van de verkooptijd.

Uitzondering op de ‘regel’

Bij relatief eenvoudige taken met een duidelijk einddoel zijn financiële beloningen wel effectief. In de eenvoudige verkoop kun je met provisies en bonussen prima uit de voeten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan verkopers die op de particuliere markt werken met gestandaardiseerde producten.

Maar bij complexe taken die een beroep doen op de intellectuele of creatieve vermogens van de verkoper gaat het makkelijk mis. Met enige overdrijving zou je kunnen stellen dat het verstand op nul gaat. De creativiteit schiet er bij in en de resultaten hobbelen achteruit in plaats van vooruit.

Kortetermijndenken prevaleert boven denken op de lange termijn

Denk in dit verband bijvoorbeeld aan de oorzaken van de kredietcrisis in 2008. De ongebreidelde kredietverstrekking werd in de hand gewerkt door de heersende bonussystemen. In de VS werden bijvoorbeeld hypotheken verstrekt aan mensen zonder (voldoende) inkomen. Iedereen kon op z’n klompen aanvoelen dat zoiets verkeerd moest aflopen. Maar waarom zou je jezelf druk maken? Je verdient er nu toch aan?

Je ziet ook met enige regelmaat dat verkopers die men op hun omzet afrekent niet malen om de winstgevendheid van deze omzet. De redenering is:

“Ik wil koste wat kost die order pakken en kan daarom best wat op de prijs inleveren, zelfs beneden de kostprijs verdien ik er toch nog aan!”

Geef ze, als je het vanuit hun persoonlijke perspectief bekijkt, eens ongelijk! Deze bevindingen werden opnieuw bevestigd door Bernd Irlenbusch van de prestigieuze London School of Economics. Ook hij kwam tot de conclusie dat financiële prikkels in bepaalde gevallen een negatief effect hebben op het resultaat.

Wat is de drijvende kracht achter onze motivatie?

Waarom zitten mensen in de verkoop? Hebben ze gekozen voor de verkoop omdat er grote stapels geld op ze lagen te wachten? Waarschijnlijk spreken zaken als vrijheid, zelfontplooiing, het spel en de kick van het winnen meer aan. De winst in de vorm van een financiële vergoeding is dan een (zeer) aangename bijkomstigheid.

Soms werkt zelfs een progressieve beloning niet! In de verzekeringen had ik vroeger collega’s die me, wanneer ze hun target hadden gehaald, vertelden:

“Vanaf nu ga ik voor volgend jaar werken!”

Dus verplaatsten ze de ingangsdatum van een polis naar het begin van het nieuwe jaar. Dat is nogal vreemd als je bedenkt dat het beloningssysteem progressief was. Daardoor liepen de bonussen flink op!

Een geniepige valkuil speelt ons parten bij het denken over motivatie. Mensen veronderstellen van anderen dat ze het doen vanwege het geld. Wij zelf doen het natuurlijk vanwege andere (nobelere) motieven. In februari 2010 bleek uit een onderzoek van David De Cremer, professor Behavioural Business Ethics aan de Rotterdam School of Management, dat topbestuurders binnen de Nederlandse bankwereld bonussen nog steeds zagen als een krachtige stimulans.

Ze veronderstellen dat bonussen vooral voor collega-bankiers belangrijk zijn, maar minder voor zichzelf. Wij zijn inmiddels een crisis en een aantal jaren verder, maar het heeft er alle schijn van dat men in de directiekamers nog steeds hetzelfde over dit onderwerp denkt. De schandalen rond graaiende topmanagers blijven de gemoederen verhitten.

Vraag verkopers naar hun drijfveren

Aardige kans dat ze spontaan dezelfde zaken benoemen als jij. Geld is zeker een factor; mensen ervaren geld ook als een vorm van erkenning. Helaas is geld soms ook een geweldige bron van demotivatie, bijvoorbeeld wanneer het tegenzit. De meeste mensen geven er de brui aan als geld de enige reden is om in het vak te blijven.

De belangrijkste drijfveren voor verkopers komen van binnenuit. Dit is de intrinsieke motivatie: mensen handelen zonder tussenkomst van andere personen of factoren. Zoals gezegd vanwege de aard van het werk en de omstandigheden.

Waar sturen de meeste managers op? Op prikkels van buitenaf. Je kent het wel: ze houden hun medewerkers een wortel voor om goed gedrag te stimuleren en dreigen met straf om ongewenst gedrag uit te bannen.

Bij deze gedachtegang gaat het vooral om extrinsieke motivatie: mensen komen in beweging omdat er iets buiten henzelf is wat hen aanzet tot actie. Voorbeelden hiervan zijn geld, cadeaus, status of de dreiging van straf. Op korte termijn werkt het vaak prima, maar op de wat langere termijn is het schadelijk voor de intrinsieke motivatie.
Wat moet je wel doen?

Stop met Luilekkerland management!

Werk aan de intrinsieke motivatie van je verkopers. Daarin zijn drie factoren belangrijk:

1. Autonomie.
2. Het gevoel ergens goed in te zijn.
3. Het idee dat je resultaten bereikt en vooruitgang boekt.

Het is de taak van het management om voor verkopers de omstandigheden te creëren waarin ze kunnen excelleren. Verkopers zijn net gewone mensen – ze reageren positief op complimentjes, constructieve adviezen en vooral aandacht, bijvoorbeeld in de vorm van gerichte verkooptraining en coaching.

Persoonlijke aandacht werkt als een geweldige stimulans. Daardoor verbeteren de resultaten spectaculair, zeker bij onervaren verkopers. Ik ontmoet helaas te veel verkopers die men aan hun lot overlaat. Vind je het dan gek dat ze dan na een jaartje de pijp aan Maarten geven? Daar helpt geen financiële prikkel aan.

Conclusie: financiële prikkels helpen vooral wanneer de taken relatief simpel zijn en het einddoel helder is. Bij complexe taken remmen ze de creativiteit en het denkvermogen van mensen.

Advies: besteed meer aandacht aan de intrinsieke motivatie van je medewerkers.

Drive

Wil je meer over dit onderwerp weten? Dan is het boek ‘Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert’ van Daniel H. Pink een aanrader. Meer weten…